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Les politiques anti-harcèlement applicables au milieu de travail – Guide de l'employeur
Mars 2006
Cette publication est aussi disponible en format .pdf
OBJET
Les employeurs sont tenus, en vertu du Code canadien du travail, d'élaborer leur propre politique de lutte contre le harcèlement. En outre, l'existence d'une politique et de procédures appropriées en matière de lutte contre le harcèlement sera prise en considération par la Commission canadienne des droits de la personne pour apprécier la responsabilité d'une société en cas de plaintes de harcèlement. Les modèles de politique visent à aider les employeurs à satisfaire à ces exigences. Toutefois, c'est aux employeurs qu'il incombe d'établir une politique appropriée, d'en vérifier l'efficacité, de la mettre à jour au besoin, de veiller à ce que tous les employés soient au courant de cette politique et de donner une formation en matière de lutte contre le harcèlement.
1.3 Une politique de lutte contre le harcèlement – qu'est-ce que j'ai à y gagner?
PARTIE 2 : LA RÉDACTION D'UNE POLITIQUE
2.1 Les modèles de politique – fonctionnement
2.2 Comment rédiger une politique de lutte contre le harcèlement
2.3 Trois étapes en vue de l'établissement d'un milieu de travail sain
PARTIE 3 : MODÈLE DE POLITIQUE – MOYENNES ET GRANDES ORGANISATIONS
3.1 Lutte contre le harcèlement - Énoncé de principes
3.2 Renseignements à l'intention de la victime
3.3 Droits et obligations des employés
3.4 Obligations de l'employeur et des gestionnaires
3.5 Politique de lutte contre le harcèlement – Procédures
3.5.1 Si vous êtes victime de harcèlement
3.5.2 Si vous êtes accusé de harcèlement
3.5.4 L'enquête et les mesures subséquentes
3.5.5 Mesures de réparation à l'égard de la victime
3.5.6 Mesures correctives à l'égard du harceleur
PARTIE 5 : ÉLÉMENTS À PRENDRE EN CONSIDÉRATION DANS LE CAS DES PETITES ORGANISATIONS
PARTIE 6 : MODÈLE DE POLITIQUE : PETITES ORGANISATIONS
6.1 Lutte contre le harcèlement - Énoncé de principes
6.2 Renseignements à l'intention de la victime
PARTIE 7 : LISTE DE CONTRÔLE : POLITIQUE DE LUTTE CONTRE LE HARCÈLEMENT – PETITES ORGANISATIONS
PARTIE 8 : QUESTIONS FRÉQUEMMENT POSÉES – INFORMATION DESTINÉE AUX EMPLOYÉS
ANNEXE A : DISPOSITIONS LÉGISLATIVES
Le harcèlement, qu'il soit sexuel, racial ou fondé sur une caractéristique personnelle, ou qu'il se manifeste par un abus de pouvoir, est davantage répandu dans les milieux de travail que bon nombre d'entre nous voudraient bien le croire. Faut-il s'en préoccuper? Certainement. Non seulement le harcèlement est interdit par la loi mais, comme nous le verrons dans les pages qui suivent, il a une incidence négative sur les employés et, pour les employeurs, il entraîne des coûts et nuit à la productivité. L'instauration d'une politique de lutte contre le harcèlement efficace, axée sur la sensibilisation et la formation, constitue l'une des mesures les plus importantes pour l'établissement d'un milieu de travail exempt de harcèlement.
La rédaction d'une politique de lutte contre le harcèlement peut toutefois sembler une tâche rebutante. La documentation que vous avez entre les mains a été établie afin d'aider les employeurs sous réglementation fédérale à comprendre ce qu'est le harcèlement; comment il peut se manifester; quelles sont les dispositions législatives applicables; quelles mesures il convient de prendre pour y réagir; et enfin, de quelle manière on peut éliminer le harcèlement en milieu de travail ou du moins le réduire le plus possible. Nous espérons que la rédaction de votre propre politique en sera facilitée.
Il ne saurait y avoir une seule politique convenant à tous les milieux de travail. Au sein d'un même secteur économique, voire de la même organisation, les besoins seront différents d'un milieu de travail à l'autre. Considérez la présente documentation comme un « cahier d'exercices », et adaptez à votre propre milieu de travail les exemples, la formulation et les suggestions. Des listes de contrôle et des exemples vous aideront à élaborer votre propre politique et à expliquer à vos employés en quoi consiste le harcèlement. Tout le monde s'en trouvera mieux, et la productivité sera favorisée.
Certaines parties de la présente documentation peuvent être remises aux employés pour leur permettre de mieux comprendre ce qu'est le harcèlement et la façon dont ils peuvent contribuer à le prévenir, mais l'information présentée ici est destinée au premier chef aux employeurs sous réglementation fédérale, et dans l'ensemble elle est rédigée du point de vue des employeurs.
Ce guide a été rédigé à l'intention de tous les employeurs régis par le gouvernement fédéral : les grandes organisations, les moyennes et les petites. Deux modèles de politique y sont proposés : un pour les moyennes et grandes organisations et un pour les petites organisations. Comme ce document est divisé en plusieurs sections, vous pouvez n'utiliser que celles qui s'appliquent à votre organisation, et copier, pour les distribuer, les parties dont vous pensez qu'elles peuvent être utiles à vos employés.
Cette publication n'aurait pu voir le jour sans le concours de Condition féminine Canada et la collaboration fournie dans le cadre du Programme du travail de Ressources humaines et développement social Canada (anciennement Développement des ressources humaines Canada) auxquels nous sommes grandement redevables. Nous tenons par ailleurs à remercier également les personnes et groupes qui nous ont transmis d'utiles observations au moment de la rédaction de l'ébauche.
Le harcèlement est interdit par la loi
Le harcèlement en milieu de travail est interdit tant par la Loi canadienne sur les droits de la personne que par le Code canadien du travail (voir l'annexe A, Dispositions législatives). Le harcèlement est en outre interdit par les lois provinciales sur les droits de la personne. Par ailleurs, le Code criminel établit une protection contre les agressions physiques et sexuelles.
Pour s'acquitter des obligations qui leur incombent en vertu de la législation fédérale sur les droits de la personne, les employeurs devraient se doter d'une politique de lutte contre le harcèlement rédigée en termes clairs, dont les employés connaissent l'existence et qu'ils comprennent. En plus, le Code canadien du travail oblige les employeurs à diffuser une déclaration en matière de harcèlement sexuel précisant entre autres la marche à suivre pour porter une plainte à l'attention de l'employeur.
Les employeurs répondent, en dernière analyse, des actes relevant du harcèlement en milieu de travail. La Cour suprême a déclaré que la législation sur les droits de la personne a pour objectif de détecter et d'éliminer la discrimination. Les employeurs ont le contrôle de l'organisation; ils sont donc les seuls en mesure de neutraliser les effets négatifs du harcèlement et de favoriser l'existence d'un milieu de travail sain. Peu importe, donc, le type de milieu de travail que vous avez ou le type d'entreprise que vous exploitez, il vous incombe de veiller à ce que vos employés ne fassent pas l'objet de harcèlement. Et si malgré tout des employés sont victimes de harcèlement, vous devez démontrer que vous avez fait tout ce qui était possible pour l'empêcher, ou pour en atténuer les effets. (Robichaud c. Conseil du Trésor, 1987)
Les employeurs sont responsables du harcèlement par les employés ou d'autres personnes, telle que des employés éventuels ou des clients et doivent également prendre les mesures qui s'imposent pour corriger les situations ou des employés subissent un harcèlement de la par de non-employés tels des clients, des messagers, etc.
Comportement importun qui rabaisse, humilie ou embarrasse
Le harcèlement consiste en tout comportement qui rabaisse, humilie ou embarrasse une personne, et dont toute personne raisonnable aurait su qu'il serait jugé importun. Il peut se manifester par des actions (par ex., fait de toucher, de pousser), par des propos (par ex., plaisanteries, insultes) ou encore par l'utilisation de représentations graphiques (affiches, caricatures, etc.). La Loi canadienne sur les droits de la personne interdit le harcèlement fondé sur la race, l'origine nationale ou ethnique, la couleur, la religion, l'âge, le sexe, l'état matrimonial, la situation de famille, la déficience, l'état de personne graciée ou l'orientation sexuelle.
Le comportement irrespectueux appelé harcèlement « personnel » n'est pas visé par la législation sur les droits de la personne. Bien qu'il consiste lui aussi en des comportements importuns qui ont pour effet de rabaisser, d'humilier ou d'embarrasser un employé, ce comportement n'est pas fondé sur l'un des motifs de distinction illicites énoncés ci-dessus. Néanmoins, certains employeurs décident d'inclure le harcèlement personnel dans leur politique de lutte contre le harcèlement.
Comportement sexuel importun
On entend par harcèlement sexuel tout comportement offensant ou humiliant relié au sexe d'une personne, ainsi que tout comportement de nature sexuelle qui crée un climat de travail intimidant, gênant, hostile ou offensant, ou qui peut, pour des motifs raisonnables, être interprété comme subordonnant l'emploi d'une personne ou ses chances d'emploi ou d'avancement à des conditions à caractère sexuel. Voici quelques exemples : questions et discussions sur la vie sexuelle d'une personne; fait de toucher une personne d'une façon sexuelle; observations sur l'attrait ou le manque d'attrait sexuel d'une personne; insistance après une demande de rendez-vous refusée; fait de dire à une femme qu'elle devrait rester à la maison ou qu'elle n'est pas faite pour tel ou tel travail; regards suggestifs; fait de montrer des dessins, des caricatures ou des affiches de nature sexuelle; rédaction de lettres ou de notes à caractère sexuel.
Le harcèlement sexuel, dans bien des cas, est davantage relié au pouvoir qu'au sexe. Il se produit dans des situations où il y a inégalité de pouvoir entre les personnes concernées, et constitue alors une tentative de la part d'une personne d'imposer sa volonté à l'autre. Il peut se produire aussi lorsqu'une personne est vulnérable parce qu'elle est en minorité -- la seule femme, membre d'une minorité visible, autochtone ou handicapée -- et que, par exemple, elle est exclue par ses collègues.
Abus de pouvoir
Il y a abus de pouvoir lorsqu'une personne se sert de son pouvoir pour abuser d'un employé ou entraver l'exercice de ses fonctions de façon déraisonnable. Il peut se manifester par de l'humiliation, de l'intimidation, des menaces et de la coercition. Ne peuvent en revanche y être assimilées les activités de gestion normales telles que; conseils, évaluations du rendement, mesures disciplinaires pourvu qu'elles ne revêtent aucun caractère discriminatoire. L'abus de pouvoir pour un motif autre qu'un motif de distinction illicite n'est pas visé par la législation sur les droits de la personne. Néanmoins, certains employeurs précisent dans leur politique anti-harcèlement que les abus de pouvoir ne seront pas tolérés.
1.3 UNE POLITIQUE DE LUTTE CONTRE LE HARCÈLEMENT – QU'EST-CE QUE J'AI À Y GAGNER?
Les employés peuvent craindre de déposer une plainte
Souvent, les employeurs, les gestionnaires et les employés pensent que le harcèlement ne constitue pas un problème dans leur milieu de travail -- surtout si personne ne se plaint. Or, l'absence de plaintes ne garantit pas qu'il n'existe aucun problème. En effet, il se peut que les employés aient peur de se manifester. Il arrive que des employés soient victimes d'abus, et que leur travail en souffre de diverses manières, sans que les employeurs, les gestionnaires ni les collègues ne soient au courant. Les personnes qui sont l'objet de harcèlement peuvent craindre l'embarras, les représailles, la perte de leur emploi ou le rejet de la part des collègues si elles portent plainte. Elles peuvent également craindre de ne pas être crues, surtout lorsqu'il existe des différences au chapitre du niveau hiérarchique, de l'âge, du sexe, de la race, de la religion, etc.
Le harcèlement entraîne des coûts
Le harcèlement a une incidence négative directe sur les employés et sur la rentabilité de l'entreprise. Les employés qui sont victimes de harcèlement peuvent éprouver des malaises -- maux de tête, ulcères, tension, dépression, insomnie ... qui les forcent à s'absenter du travail ou qui diminuent leur bien-être et leur productivité. L'employé qui est l'objet de harcèlement peut démissionner, ce qui le pénalise financièrement et oblige l'employeur à former un nouvel employé. Si le harcèlement constitue un problème permanent, il risque d'avoir un effet préjudiciable sur le moral des employés, de nuire à la productivité et de donner lieu à un roulement élevé du personnel.
Étude de cas : les coûts du harcèlement Une femme exerçant un métier a reçu plus de 100 000 $ de son employeur à titre d'indemnisation pour le harcèlement et la discrimination dont elle avait été l'objet au travail. Elle était constamment en butte à des remarques sexistes du genre « c'est un travail d'homme » et « les femmes n'ont pas affaire ici; leur place est à la maison, à faire la vaisselle et la lessive » ainsi qu'à des questions sur son utilisation des toilettes. À cause du stress découlant de ce harcèlement, elle a souvent été contrainte de prendre des congés de maladie. Cela lui a valu des évaluations du rendement défavorables, et elle a fini par être congédiée. D'autres employées avaient aussi fait l'objet d'observations sexistes et avaient indiqué que leurs supérieurs et collègues masculins étaient impolis ou peu coopératifs. Certaines ont indiqué que leurs collègues masculins leur avaient délibérément donné des renseignements erronés au sujet du travail. L'entreprise n'avait pas de politique de lutte contre le harcèlement et aucun membre du personnel n'avait reçu de formation en matière de harcèlement. Par suite de l'enquête de la Commission canadienne des droits de la personne et du règlement de la plainte, la société a accepté de verser une compensation financière à la plaignante. Elle s'est en outre engagée à élaborer une politique de lutte contre le harcèlement, à établir une procédure interne de règlement des plaintes de harcèlement, à former des employés à la conduite d'enquêtes, à instituer des postes dont le titulaire aurait pour mission d'éliminer la discrimination, et à organiser des sessions de sensibilisation à l'intention de tous les employés. |
La sensibilisation réduit les problèmes
L'établissement d'une politique de lutte contre le harcèlement dans votre milieu de travail et la sensibilisation de tous les gestionnaires et de tous les employés sont essentiels à l'élimination du harcèlement. Grâce à une meilleure sensibilisation, les gens sauront reconnaître les cas dans lesquels leur propre comportement peut être considéré comme du harcèlement. L'adoption d'une politique permet aux employés de faire état, le cas échéant, de leurs inquiétudes au sujet du harcèlement au travail. La politique, du fait qu'elle indique que le harcèlement ne sera pas toléré, est susceptible d'améliorer le moral des employés ainsi que de réduire les pertes d'efficience et le manque à gagner causés par les maladies reliées au stress.
La plupart des employeurs savent qu'un milieu de travail où les employés se sentent bien est nécessaire à la productivité et à l'efficience. Un grand nombre accordent maintenant une plus grande attention à la santé, à la sécurité ainsi qu'au bien-être général des travailleurs au moyen de programmes qui encouragent l'exercice, donnent aux employés du temps pour s'occuper de leur famille et les aident à mieux gérer le stress. L'élimination du harcèlement en milieu de travail est aussi un élément essentiel de la recherche de l'efficience et de l'efficacité.
Les employeurs ont une responsabilité légale
De plus, les employeurs peuvent légalement être tenus responsables du harcèlement qui a lieu au travail. Les tribunaux peuvent infliger des sanctions à l'employeur et aux dirigeants, même s'ils ne sont aucunement impliqués dans le harcèlement. L'organisation qui ne prend aucune mesure pour prévenir le harcèlement risque de subir de graves conséquences financières et juridiques.
Pour prévenir le harcèlement, y réagir et limiter les indemnités qu'elle peut être tenue de verser, une organisation peut :
sensibiliser les employés et la direction au sujet du harcèlement;
établir une politique efficace qui prévoit l'obligation de prendre rapidement des mesures individualisées et adéquates dans tous les cas de harcèlement.
| Étude de cas : responsabilité de l'employeur La première femme à être promue au poste de chef d'une équipe de préposés à l'entretien au sein d'un ministère fédéral a fait l'objet, à plusieurs reprises, de harcèlement sexuel de la part de son contremaître. Il y a eu de nombreuses conversations de nature sexuelle, et plusieurs contacts physiques, dont une tentative de rapports sexuels. La plupart de ces incidents se sont produits pendant la période d'essai de l'employée en cause. Elle a témoigné, à l'audience, qu'elle avait peur et qu'elle avait été intimidée. Elle a constamment demandé au contremaître de cesser ses agissements, en lui disant que ses avances étaient importunes. Mais le contremaître, en invoquant son autorité et en la menaçant de certaines conséquences, l'a persuadée de consentir à des actes importuns. Le ministère en question a été jugé responsable des actes du contremaître. La Cour suprême du Canada a conclu qu'il incombe à l'employeur de fournir un milieu de travail exempt de harcèlement. Elle a ajouté : « seul l'employeur peut remédier à des effets [de la discrimination] peu souhaitables; seul l'employeur est en mesure de fournir le redressement le plus important, celui d'un milieu de travail sain. » Les employeurs sont donc responsables de tous les actes de leurs employés qui sont « reliés de quelque manière à l'emploi ». La Cour a également souligné que, si l'employeur doit répondre du harcèlement -- que celui-ci ait eu lieu à son insu ou non --, les peines infligées seront moins sévères, voire inexistantes, si l'employeur, « devant une plainte, réagit promptement et efficacement [...] [pour] remédier à la situation et empêcher qu'elle ne se reproduise ». (Robichaud c. Conseil du Trésor) (ministère de la Défense nationale) |
Les politiques de lutte contre le harcèlement améliorent la productivité et les bénéfices
L'élaboration et l'application de politiques de lutte contre le harcèlement efficaces ne sont pas coûteuses. Les coûts sont bien inférieurs à ceux qu'entraînent les congés de maladie, les rendements médiocres, le roulement du personnel, les plaintes en matière de droits de la personne, les poursuites pour licenciement déguisé, l'indemnisation des travailleurs, les frais juridiques, et le versement de dommages-intérêts pour perte de salaire et préjudice moral. Par ailleurs, la plupart d'entre nous savons que le bouche à oreille est la meilleure publicité. La publicité négative est néfaste pour une organisation. Les employeurs dont les travailleurs sont heureux et confiants, non seulement les garderont plus longtemps à leur service, mais attireront de meilleurs travailleurs – et en plus grand nombre – lorsqu'il leur faudra recruter. En retour, cela permet de mieux servir les clients et procure d'indéniables avantages sur le marché.
PARTIE 2 : LA RÉDACTION D'UNE POLITIQUE
2.1 LES MODÈLES DE POLITIQUE -- FONCTIONNEMENT
La modification des comportements et des attitudes est le moyen le plus efficace pour garantir à chacun et à chacune un milieu de travail sûr et exempt de harcèlement. Si vous voulez assurer un milieu de travail exempt de harcèlement, vous devez, notamment, établir une politique claire contre le harcèlement au travail et veiller à ce qu'elle soit connue de tous. Dans le cas d'une allégation de harcèlement, la politique indiquera à tous les intéressés quels sont leurs droits et leurs obligations. Il sera ainsi possible de réagir au harcèlement d'une manière rapide, efficace et qui entraîne le moins de coûts et de dérangements possible.
Il est important que les employeurs prennent rapidement des mesures en cas de plainte. Le harcèlement ne disparaît pas tout seul; il a tendance à s'aggraver et le problème devient encore plus difficile à régler si on laisse traîner les choses.
L'adoption d'une politique de lutte contre le harcèlement n'éliminera pas les plaintes de harcèlement. Toutefois, une politique et des procédures anti-harcèlement efficaces, assorties d'une formation en lla matière à l'intention de tout le personnel, encourageront les victimes de harcèlement à révéler la situation dont elles sont victimes et permettront de régler le problème rapidement et efficacement. Pour les employés, plus vite il est mis fin au harcèlement, mieux cela vaut. La prise de mesures immédiates procure aussi un avantage à l'employeur. En effet, les tribunaux ont déclaré que l'employeur qui réagit rapidement et efficacement dans le cas d'une plainte en mettant en place un mécanisme destiné à remédier à la situation et à l'empêcher de se reproduire ne sera pas tenu responsable dans la même mesure ou au même titre que l'employeur qui ne prend pas de telles dispositions.
Les modèles de politique sont de simples lignes directrices
Ces modèles de politique peuvent vous aider à élaborer votre propre politique de lutte contre le harcèlement. Modifiez-les au besoin pour les adapter à votre milieu de travail et à vos employés. Mais sachez qu'il existe certaines mesures cruciales à prendre face au harcèlement, dont les tribunaux chercheront à vérifier la présence à titre de preuve de votre « diligence raisonnable »; il s'agit, en d'autres termes, d'éléments susceptibles de prouver que vous avez fait tout ce qui était possible pour prévenir les cas de harcèlement.
Vous devez prendre au sérieux toutes les allégations de harcèlement et faire enquête rapidement.
Vous devez régler les cas de harcèlement dès que vous en connaissez l'existence, même si aucune plainte n'a été déposée.
Vous devez faire de votre mieux pour atténuer les conséquences du harcèlement, par exemple en réattribuant les congés de maladie épuisés à cause du harcèlement, et veiller à ce que le harceleur -- et peut-être l'organisation elle-même -- fasse des excuses à la victime.
Vous devez prendre des mesures pour empêcher que le harcèlement ne se reproduise en donnant au harceleur, et peut-être à l'ensemble du personnel, une formation en matière de droits de la personne et en veillant à ce que tous les employés aient le texte de la politique et la comprennent.
Il est important que, dans votre politique, vous vous engagiez à prendre ces mesures.
| Étude de cas : Diligence raisonnable, milieu de travail empoisonné Une employée a porté plainte contre son supérieur, qui s'était servi d'une statuette explicite pour faire des plaisanteries de nature sexuelle. Elle a déclaré s'être plainte auprès de la direction au sujet de cette statuette et de la présence d'affiches de femmes nues à la succursale postale où elle travaillait. Plutôt que d'enlever les affiches, l'organisation en cause l'a mutée à une autre succursale, où il y avait également des affiches de femmes nues. Le tribunal a conclu que le harcèlement sexuel « comprend toute conduite de nature sexuelle non sollicitée qui a un effet défavorable sur une personne dans son milieu de travail. [...] Le fait [...] d'avoir des affiches [...] qui servent de moyens pour les co-employés de faire des remarques et plaisanteries à caractère sexuel sur la grosseur des seins, la forme... sont sûrement source d'embarras et de diminution de la condition de la femme. » La statuette et les affiches ont « été utilisée[s] pour proférer des commentaires humiliants à l'égard de la plaignante afin de la diminuer » au regard de ses collègues masculins, et ont « empoisonn[é] le milieu de travail ». L'organisation n'avait pas consenti au harcèlement, mais n'avait rien fait pour l'empêcher, et « n'a pas été diligente à éliminer les effets une fois informée de l'existence du harcèlement ». Postes Canada a été jugée responsable, et la plaignante a reçu des dommages-intérêts de 5 700 $. (Pond c. Société canadienne des Postes) Remarque : La présence d'une affiche à caractère sexuel explicite constitue du harcèlement si elle embarrasse et humilie une personne. Il n'est pas nécessaire que l'affiche serve à faire des remarques et des plaisanteries comme dans ce cas. |
Qui peut utiliser ces politiques?
Ces modèles de politique sont destinés aux employeurs sous réglementation fédérale, du secteur public comme du secteur privé. Cependant, n'importe quel employeur peut les trouver utiles.
Politique du Conseil du Trésor
Les personnes intéressées des ministères fédéraux et des organismes visés par les politiques du Conseil du Trésor peuvent également consulter la Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail à l'adresse Elle met en relief le droit de chaque employé d'être traité d'une manière équitable en milieu de travail, et son droit à un milieu de travail exempt de harcèlement. La politique vise non seulement le harcèlement motivé par des éléments de distinction illicite en vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne mais aussi le harcèlement général, y compris les « remarques ou messages électroniques grossiers, dégradants ou offensants, les menaces ou l'intimidation ». Suivant cette politique, il incombe aux gestionnaires de mettre un terme au harcèlement. Elle comporte certaines exigences très particulières en matière de surveillance et de rapports et exige que tous les efforts soient faits pour régler la situation. Si le mécanisme de résolution rapide ne porte pas fruit ou n'est pas adéquat, l'employé peut déposer une plainte. Des services de médiation doivent être offerts avant que l'on ne procède à une enquête. Pour de plus amples renseignements, prière de consulter le libellé même de la politique.
2.2 COMMENT RÉDIGER UNE POLITIQUE DE LUTTE CONTRE LE HARCÈLEMENT
Pour qu'une politique de lutte contre le harcèlement donne les résultats attendus, elle doit présenter certaines caractéristiques :
- elle doit être appuyée sans équivoque par la direction;
- elle doit être claire;
- elle doit être équitable;
- elle doit être connue de tous, à tous les niveaux de l'organisation;
- elle doit s'appliquer à tous, à tous les niveaux de l'organisation.
À partir de ces principes directeurs, l'employeur peut chercher les moyens concrets susceptibles de permettre la réalisation de l'objectif ultime : un milieu de travail sain, exempt de harcèlement. Peu importe la taille de votre organisation, les principes demeurent identiques. Pour la plupart, les indications qui suivent valent autant pour les grandes sociétés que pour les petites.
Les petites sociétés, toutefois, ne disposent pas nécessairement de toutes les ressources nécessaires pour élaborer des politiques aussi détaillées que ce qui est suggéré ici. Vous pouvez consulter les suggestions données à compter de la partie 5 quant à l'adaptation de certains éléments de cette politique aux besoins des organisations plus petites.
2.3 TROIS ÉTAPES EN VUE DE L'ÉTABLISSEMENT D'UN MILIEU DE TRAVAIL SAIN
Premièrement, l'organisation doit établir un climat dans lequel les employés sont persuadés que le harcèlement ne sera pas toléré et qu'ils peuvent signaler sans hésitation les cas de harcèlement. Deuxièmement, tous les membres de l'organisation doivent savoir quelles sont les conséquences de cette situation et quoi faire s'ils sont au courant d'un cas de harcèlement. Troisièmement, la formation et la sensibilisation continues sont essentielles au maintien d'un climat de respect mutuel.
A. Établissement du climat
En modifiant la culture du milieu de travail
Les employés ne signalent pas toujours les cas de harcèlement parce qu'ils craignent de ne pas être pris au sérieux, de subir des représailles ou d'être rejetés par leurs collègues ou leurs gestionnaires. Pour modifier la culture du milieu de travail, les employeurs peuvent commencer par parler du harcèlement, distribuer des affiches et des dépliants sur cette question et faire participer les employés à l'élaboration de la politique de lutte contre le harcèlement.
En rédigeant une politique
Établissez une politique dans laquelle la direction déclare clairement qu'elle ne tolérera aucun cas de harcèlement, et veillez à ce qu'elle soit appliquée.
En faisant un énoncé de principe
Le premier paragraphe de toute politique de lutte contre le harcèlement devrait énoncer sans ambiguïté que l'employeur ne tolérera aucun comportement relevant du harcèlement. Le fait de préciser que le harcèlement est interdit par la loi aidera aussi les employés à comprendre qu'il s'agit d'une question sérieuse.
En faisant participer les employés
Une mesure importante, pour la création d'un climat de travail sain, consiste à faire participer les employés à l'élaboration de la politique de lutte contre le harcèlement, si la chose est possible. Cela présente plusieurs avantages:
C'est une bonne façon de présenter la notion de harcèlement et de commencer à sensibiliser les gens : en quoi consiste le harcèlement, pourquoi il est inacceptable, ce qu'on peut faire pour le combattre.
Les gens hésiteront moins à s'adresser aux autorités s'ils sont victimes de harcèlement, ou sont témoins d'un cas de harcèlement.
L'employeur indique ainsi d'une façon claire et vigoureuse qu'il appuie la politique et ne tolérera pas le harcèlement.
Les employés sont amenés à s'intéresser à la politique d'une manière personnelle; il y a donc plus de chances qu'ils la comprennent et y souscrivent.
Les employés sentiront qu'on accorde de l'importance à leur contribution, et cela peut les amener à se plaire davantage dans leur milieu de travail.
En démontrant votre détermination
Veillez à ce que la politique s'applique tout autant à la haute direction qu'aux autres employés. Lorsque des cas de harcèlement se présentent, appliquez la politique d'une manière équitable, conformément aux règles établies, peu importe les personnes en cause.
B. Établissement du cadre de la politique
En expliquant ce qu'est le harcèlement et en donnant des exemples
Parfois, les employés ne se rendent pas compte du caractère répréhensible de certains comportements. Si on a recours à des exemples, chacun pourra plus facilement savoir ce qui est acceptable et ce qui ne l'est pas. Certains employés modifieront leur comportement dès qu'on leur aura indiqué qu'il est susceptible de blesser autrui. Ces explications de nature générale peuvent être diffusées lors de séances d'information, de réunions du personnel ou de séances d'orientation, ou encore par des notes de service, des messages électroniques, des avis joints au relevé de paie, des films, des affiches, des brochures, des vidéos et d'autres outils de communication.
En donnant des indications claires sur la façon dont les plaintes doivent être adressées
Donnez aux employés et aux gestionnaires des lignes directrices claires relatives aux comportements acceptables et à la résolution des problèmes; indiquez à tout le monde ce qu'on attend d'eux et quelles seront les conséquences de comportements relevant du harcèlement.
Même avec une sensibilisation au harcèlement, il peut y avoir des désaccords, des malentendus, ou il peut arriver que des gens ne tiennent tout simplement aucun compte de la politique. C'est pourquoi la politique doit énoncer clairement les mesures que doivent prendre les employés qui estiment être l'objet de harcèlement. Ils doivent savoir :
- à qui s'adresser;
- quelles procédures sont inhérentes au règlement officiel ou à l'amiable d'une plainte;
- quelles démarches, il y a lieu précisément d'entreprendre pour déposer une plainte officielle ou officieuse;
- de quelle manière ils seront protégés; et
- ce qu'on attend d'eux.
Les gestionnaires et les personnes exerçant des responsabilités à l'égard des plaintes (réception, médiation, enquêtes) doivent eux aussi savoir ce qu'il faut faire, quels types de décisions ils peuvent prendre, et de quelle manière ils peuvent offrir un soutien aux employés touchés. La personne qui est accusée de harcèlement doit également connaître ses droits et ses obligations, et savoir de quelles sanctions elle est passible. Chacun doit savoir s'il y aura une enquête, qui rendra les décisions, et si un appel est possible à l'égard de ces décisions. Les employés devraient en outre savoir à quelles autres organisations ils peuvent s'adresser immédiatement ou si le processus interne de traitement des plaintes ne donne pas les résultats souhaités : la Commission canadienne des droits de la personne, la Commission de la fonction publique, le syndicat, voire la police dans les cas de voies de fait ou d'agression sexuelle.
En précisant les rôles
Les personnes qui exercent les fonctions de conseillers, de médiateurs ou d'enquêteurs en matière de harcèlement devraient faire preuve de la plus grande impartialité possible. Elles devraient clairement comprendre leur rôle et être capables de le remplir sans ingérence. Elles ne doivent pas avoir à jouer un second rôle qui pourrait être contraire aux intérêts de l'une ou l'autre des personnes concernées par la plainte. Les employés doivent être bien renseignés sur le rôle de l'enquêteur, et ce dernier ne doit pas se présenter comme conseiller de l'employé ou laisser entendre que les renseignements communiqués sont confidentiels.
| Étude de cas : conflit d'intérêts Dans une affaire portant sur une plainte de harcèlement racial déposée contre un employeur fédéral, le tribunal a conclu à l'existence d'un conflit d'intérêts dans la manière dont la plainte interne d'un employé avait été étudiée. La conseillère en droits de la personne de l'organisation en cause, qui avait écouté la plainte de l'employé et lui avait donné des conseils quant à la façon de procéder, avait par la suite représenté celui-ci tout au long de l'enquête sur les plaintes et de l'audience tenue ultérieurement par un tribunal des droits de la personne. « Plusieurs des témoins qui ont déposé au nom de l'organisation [...] ont dit qu'ils avaient eu des séances de consultation avec [la conseillère en droits de la personne] sur les plaintes [...] pour préparer la présente audience. » Pour le tribunal, il s'agissait de toute évidence d'une « situation de conflit [portant] atteinte à la garantie de secret et d'impartialité ». (Grover et la Commission canadienne des droits de la personne c. Le Conseil national de recherches) |
C. Maintien des gains
Par la sensibilisation des employés actuels et potentiels
On peut sensibiliser les employés actuels par divers moyens : ateliers, séances d'orientation, films, brochures, affiches, messages électroniques, notes de service, etc. Quant aux nouveaux employés et aux personnes qui aspirent à être engagées, ils devraient également savoir en quoi consistent leurs droits et obligations dans un milieu de travail exempt de harcèlement.
Cette sensibilisation ne devrait pas se faire en une seule fois. On aurait intérêt à reprendre à l'occasion les séances d'information ou rappeler en quoi consiste la politique et quelles sont ses implications.
Par la formation des gestionnaires
Les gestionnaires, par l'exemple, jouent un rôle prépondérant dans le développement de la « culture » du milieu de travail. Si, à tous les niveaux, ils témoignent du respect envers tous les employés, montrent qu'ils ne tolèrent pas le harcèlement et manifestent clairement leur appui à la politique de lutte contre le harcèlement, il y a beaucoup moins de chances que des comportements répréhensibles se produisent. Mieux les gestionnaires savent comment reconnaître le harcèlement et comment y réagir, plus il sera facile de résoudre les problèmes, et plus l'harmonie régnera dans le milieu de travail.
Par la formation des conseillers, des médiateurs et des enquêteurs en matière de harcèlement
Dans toute politique de lutte contre le harcèlement, il faut désigner la personne qui doit être saisie des plaintes officieuses et officielles, ainsi que la personne qui fera enquête sur les plaintes officielles. Il peut s'agir d'employés ayant reçu une formation particulière dans ce domaine, de personnes engagées par contrat, ou encore de personnes à qui ces rôles sont confiés en vertu d'une autre entente, par exemple par le truchement d'une association d'employeurs. Elles doivent avoir reçu une formation propre à garantir qu'elles sont en mesure de bien remplir leur fonction. En dernière analyse, la façon dont elles s'occuperont des plaintes contribuera au succès ou à l'échec de la politique.
Par l'examen périodique de la politique et la surveillance de son application
Pour qu'une politique puisse véritablement donner les résultats souhaités, il peut s'avérer nécessaire de procéder à certaines retouches -- surtout lorsqu'elle est nouvelle. L'examen périodique de la politique -- et notamment l'étude des observations émanant de membres du personnel ou d'employés qui ont été mêlés à divers titres à des plaintes de harcèlement -- vous aidera à déceler les volets qui fonctionnent bien et ceux qui sont inadéquats. Les enquêtes menées dans le milieu de travail, les groupes de discussion, les réactions du syndicat et les discussions lors des réunions de la direction sont des outils qui permettent d'obtenir de l'information. L'existence d'un roulement élevé du personnel et les entrevues de cessation d'emploi avec les employés qui quittent l'organisation (quelle que soit la raison de leur départ) peuvent aussi fournir des renseignements pertinents. Avec le temps, vous élaborerez une politique qui répond vraiment aux besoins particuliers de votre propre milieu de travail.
2.4 SENSIBILISATION DES EMPLOYÉS
La sensibilisation des employés joue un rôle crucial dans le succès de la politique. Cette tâche peut être confiée à des consultants externes, à des conseillers formés en matière de harcèlement ou encore à des membres du service des ressources humaines qui ont reçu une formation au chapitre des droits de la personne et du harcèlement, par exemple. Faute d'une telle sensibilisation, les employés risquent de ne pas savoir ce qu'est le harcèlement, ou de ne pas savoir comment réagir s'ils sont l'objet de harcèlement. On peut prévenir bien des problèmes simplement en indiquant aux gens quels comportements sont déplacés, ou comment réagir à de tels comportements.
Tous les nouveaux employés de même que les gestionnaires devraient assister à des séances de sensibilisation. La sensibilisation à la lutte contre le harcèlement pourrait faire partie de la formation professionnelle des nouveaux employés. Grâce à des cours de rappel donnés tous les ans à l'ensemble du personnel, on fera en sorte que personne ne soit privé de cette information importante, ou ne l'oublie.
Il est essentiel, aussi, que chaque employé ait une copie de la politique et en comprenne la teneur. Cet objectif sera atteint grâce à l'instauration d'un bon système de distribution ainsi que par les séances de formation. Certains employeurs demandent à leurs employés de signer une déclaration selon laquelle ils ont lu et compris la politique de lutte contre le harcèlement. Vous pourriez peut-être envisager de faire signer une déclaration analogue à vos employés à la fin de leur formation en lutte contre le harcèlement, pour bien montrer que votre organisation prend ce problème au sérieux.
2.5 LES ÉLÉMENTS DE LA POLITIQUE
Nous donnons ci-après, dans leurs grandes lignes, les éléments d'une politique efficace de lutte contre le harcèlement. On trouvera de plus amples détails dans la partie 4 (Liste de contrôle – Politique de lutte contre le harcèlement : moyennes et grandes organisations, et dans la partie 7 Liste de contrôle – Politique de lutte contre le harcèlement : petites organisations.
Énoncé de principes
Vos employés doivent savoir que le harcèlement ne sera pas toléré dans le milieu de travail, et que vous prendrez des mesures immédiates pour mettre fin à tout harcèlement qui sera porté à votre connaissance. Le fait de diffuser une déclaration claire à cet égard contribuera à leur donner confiance dans le cas où ils seraient victimes de harcèlement et auraient à porter plainte. Cela est susceptible aussi de prévenir le harcèlement, clairement déclaré inacceptable par l'employeur.
La loi
Vos employés doivent savoir ce qu'est le harcèlement, et savoir qu'il est interdit par la loi.
Droits et obligations des employés et des gestionnaires
Chaque personne dans le milieu de travail doit savoir ce qu'on attend d'elle. Une section de votre politique doit indiquer que tout le monde a le droit de ne pas être l'objet de harcèlement, doit faire preuve de respect envers les autres et a l'obligation (dans le cas des gestionnaires) de mettre fin au harcèlement aussitôt qu'il en connaît l'existence.
Action directe
Parfois, les employés seront en mesure de mettre fin au harcèlement simplement en parlant ou en écrivant à la personne qui les harcèle. Vous pouvez les encourager à le faire. Rappelez-vous, toutefois, qu'il n'est pas toujours possible à la victime de communiquer directement avec l'auteur du harcèlement, en raison de différences sur le plan du pouvoir (âge, sexe, religion, race, etc.) ou du rang hiérarchique. Par ailleurs, il ne suffit pas toujours de manifester son mécontentement au harceleur pour mettre fin au harcèlement. Vous devrez disposer d'autres moyens pour régler le problème.
Procédures non officielle
Les procédures officieuses ne conduisent pas à une enquête, à un rapport ni à une décision officielle. L'employé qui porte plainte d'une manière officieuses s'assure l'aide d'un conseiller en harcèlement, d'un gestionnaire, d'un membre du service des ressources humaines ou encore d'une personne désignée et formée pour agir en qualité d'intervenant. Cette personne peut donner des conseils quant à la façon de procéder, elle peut aider l'employé à rédiger une lettre ou à amorcer une conversation; elle peut aussi aborder la personne accusée de harcèlement pour lui faire savoir que son comportement est gênant ou déplacé.
Médiation
La médiation est un processus facultatif dans le cadre duquel les personnes concernées se réunissent avec une tierce partie neutre, le médiateur, qui, grâce à sa formation, peut les aider à en arriver à une solution qui leur convienne à toutes les deux.
La médiation peut donner de bons résultats si les intéressés sentent qu'ils sont à égalité sur le plan du pouvoir. Il ne convient pas de recourir à ce processus lorsque l'une des personnes se sent désavantagée ou vulnérable (en raison, par exemple, d'une différence sur le plan de l'âge, du sexe, de la religion, de la race, du rang hiérarchique ou d'une autre caractéristique), ni lorsqu'il s'agit d'un cas de harcèlement grave qui aboutira vraisemblablement à la prise d'une mesure corrective sévère, comme une cessation d'emploi.
Si les circonstances le justifient, la médiation peut intervenir avant la tenue d'une enquête officielle. À la demande d'une des parties et avec le consentement de l'autre, la personne compétente dans votre organisation peut désigner un médiateur qualifié (au sein ou à l'extérieur de l'organisation), dont la désignation devra être acceptée par le plaignant et par le présumé harceleur. Il est vital que cette personne ait reçu une formation en médiation. Il est essentiel, aussi, que la médiation ne soit imposée à personne : chaque partie a le droit de la refuser. Chaque partie devrait aussi pouvoir se faire accompagner et aider par la personne de son choix pendant la médiation.
Plaintes officielles
Les procédures non officielles et la médiation ne sont pas des étapes nécessaires préalables au dépôt d'une plainte. De toute façon, elles peuvent ne pas aboutir à un règlement ou n'être pas indiquées. Vos employés doivent donc savoir comment procéder pour déposer une plainte officielle. Une procédure officielle comprend le dépôt de la plainte, l'enquête, le rapport faisant état des constatations, la décision, les mesures de réparation à l'égard de la victime et les mesures correctives à l'égard du harceleur. Elle devrait aussi comprendre une procédure d'appel. Les employés doivent être renseignés sur chacune de ces étapes, sur sa durée, et sur le résultat auquel ils peuvent s'attendre à la fin du processus.
Les employés doivent aussi connaître les conséquences exactes du harcèlement avant de se trouver engagés dans le processus de plainte. Toutes les formes possibles de réparation – excuses, indemnité pécuniaire, compensation pour la perte d'une possibilité d'avancement ou d'emploi, etc. – devraient être énoncées dans la politique. De la même façon, toutes les mesures correctives qui peuvent être prises à l'égard du harceleur – réprimande écrite, congé sans traitement, rétrogradation, congédiement, etc. – devraient aussi y être indiquées clairement. Vous trouverez, dans le modèle de politique, des exemples précis de mesures de réparation et de sanctions, sous les rubriques Mesures de réparation à l'égard de la victime et Mesures correctives à l'égard du harceleur.
Autres options
Les conseillers en matière de harcèlement devraient être en mesure d'indiquer aux employés les autres organisations susceptibles de les aider en ce qui a trait à leur plainte. Ces renseignements devraient aussi figurer dans la politique. Par exemple, les syndicats peuvent avoir établi des procédures de grief pour les cas de harcèlement. L'employé insatisfait de l'issue du processus de plainte est invité à consulter la Commission canadienne des droits de la personne. Si le harcèlement comprend des voies de fait ou des agressions sexuelles, qui sont des infractions criminelles, il faut communiquer avec la police.
Conseillers en matière de harcèlement
Les conseillers, ou toutes autres personnes désignées pour jouer un rôle analogue, devraient avoir reçu une formation adéquate en matière de harcèlement, et devraient connaître la politique de l'entreprise ainsi que les autres possibilités relatives au règlement de la plainte, par exemple au chapitre du grief syndical ou de la plainte fondée sur les droits de la personne. Ils peuvent s'assurer que l'employé comprend les diverses possibilités qui s'offrent à lui et, à sa demande, ils peuvent l'aider à rédiger une lettre ou à parler à l'auteur du harcèlement. Un conseiller en matière de harcèlement peut aussi informer la personne compétente, au sein de votre organisation, que quelqu'un souhaite essayer la voie de la médiation. Si les autres méthodes s'avèrent inadéquates, ou si elles ne permettent pas de régler le problème, le conseiller pourra aider l'employé à déposer une plainte officielle.
La personne qui est accusée de harcèlement devrait elle aussi pouvoir consulter un conseiller en matière de harcèlement. On s'assurera ainsi qu'elle comprend la politique de la société, les sanctions possibles et les autres options qui s'offrent, comme la médiation, et qu'elle est au courant de l'aide qui pourrait éventuellement lui être apportée par le syndicat ou la commission des droits de la personne. Le même conseiller ne devrait pas fournir des conseils à la fois à la personne qui se plaint de harcèlement et à celle qui en est accusée.
Les conseillers devraient être nommés dans la politique, qui devrait aussi indiquer clairement la nature de leurs fonctions et les limites de leur intervention. Il est souhaitable qu'ils constituent un échantillon représentatif de l'effectif. Voici en quoi devraient consister, notamment, leurs titres de compétence :
- être discrets, respectés et jouir de la confiance des employés;
- comprendre l'importance de la confidentialité dans le cas des allégations de harcèlement;
- être disposés à recevoir une formation pour pouvoir conseiller les employés.
L'expérience dans le domaine des plaintes de harcèlement ou des droits de la personne est un atout.
Certaines mesures de protection réduiront les possibilités de conflits d'intérêts :
- le rôle du conseiller est de donner des conseils, et non de défendre une partie;
- les conseillers ne font pas de médiation ni d'enquêtes; et
- les conseillers ne représentent l'organisation dans aucune procédure officielle ni dans le cadre d'aucune plainte relevant des droits de la personne lorsqu'ils ont donné des conseils à l'une des parties.
Les enquêteurs
Les enquêteurs, à l'instar des conseillers et des médiateurs, doivent avoir reçu une formation adéquate. Ils peuvent être choisis au sein de l'organisation, si vous disposez des ressources pour les former et pour leur permettre de consacrer un certain temps à cette tâche plutôt qu'à leurs autres fonctions. Une autre possibilité consiste à retenir les services d'un consultant externe qui est un expert dans le domaine. Il est important que vous vérifiiez la formation du consultant, son expérience et ses références avant de lui confier ce travail délicat.
L'enquêteur devrait avoir des entretiens avec le plaignant, le présumé harceleur et les témoins éventuels. Votre politique devrait rappeler aux employés qu'ils sont tenus de coopérer à l'enquête. L'enquêteur devrait rédiger un rapport et le soumettre à la personne au sein de votre organisation qui est chargée du traitement de la plainte. Le rapport indiquera avec qui l'enquêteur a eu des entretiens, quelles questions il leur a posées, à quelles conclusions il est arrivé en ce qui a trait au harcèlement, et quelles mesures pourraient être appropriées en l'occurrence : indemnisation, sanctions ou autres mesures. Les deux parties devraient avoir l'occasion de formuler des commentaires sur le rapport d'enquête avant la rédaction de celui-ci dans sa forme définitive.
Vous voudrez peut-être préciser que l'enquêteur doit soit présenter un rapport écrit dans le délai prescrit, p. ex., trois semaines, soit fixer une nouvelle date limite et expliquer pourquoi l'enquête prendra plus de temps.
Décision
Le rapport d'enquête doit être suivi d'une décision. Cette décision résumera les conclusions de l'enquêteur et indiquera d'une manière précise en quoi consisteront la réparation ou les sanctions, et quelles autres mesures seront prises le cas échéant. Il importe que la victime de harcèlement sache que les mesures disciplinaires voulues, le cas échéant, ont été prises à l'égard du harceleur. À cette fin, on peut fournir à la victime des renseignements précis sur les mesures disciplinaires prises. Par contre, certains employeurs préfèrent informer la victime du type de sanction appliqué (réprimande écrite, amende, suspension, etc.) mais non des détails. En outre, certains employeurs publient des descriptions anonymes de plaintes relatives aux droits de la personne et des mesures correctives prises par l'organisation concernée. Cela peut aider à souligner à l'intention du personnel que l'employeur prend le problème du harcèlement très au sérieux et qu'un comportement importun entraîne des conséquences. Il importe alors que les études de cas ne fournissent pas de renseignements permettant d'identifier les parties.
Délais
Vos employés devront savoir quand l'enquête commencera, combien de temps elle durera et quand ils seront informés des résultats. Les délais courts sont préférables : plus vite on s'occupe du problème, moins graves seront les préjudices causés et plus vite on pourra oublier ce qui s'est passé. Certaines politiques précisent que l'enquête doit commencer dans un délai précis allant de dix jours à un mois. Il peut aussi être opportun de limiter l'enquête à deux ou trois semaines, une autre semaine étant prévue pour les éventuelles décisions au sujet des mesures de réparation et des mesures correctives.
Appels
Il vous faudra ajouter à la politique une disposition sur les appels, de façon que les employés insatisfaits des résultats d'une plainte officielle puissent faire valoir les motifs de leur insatisfaction.
Représailles
Vous devriez faire savoir clairement que les représailles sont interdites et qu'elles seront considérées comme une faute disciplinaire grave et punies au moins aussi sévèrement que le harcèlement initial. Tout ce qu'on a réussi à accomplir grâce à la politique de lutte contre le harcèlement sera compromis si on laisse des gens exercer des représailles contre une personne qui a déposé une plainte de harcèlement ou qui a coopéré à une enquête. Les employés craindront alors de voir le harcèlement se poursuivre, de perdre leur emploi ou de subir d'autres conséquences négatives, et auront donc peur de porter plainte.
Plaintes non fondées
Il s'agit de plaintes dans lesquelles, selon les éléments de preuve, il n'y a pas eu harcèlement ou bien la preuve était insuffisante pour démontrer qu'il y avait effectivement eu harcèlement. Une plainte non fondée déposée de bonne foi ne devrait pas avoir de conséquences négatives pour le plaignant. Lorsque le bien-fondé de la plainte de harcèlement n'est pas prouvé, tous les documents se rapportant à la plainte et toute mention de celle-ci devraient être retirés du dossier personnel de la personne contre qui la plainte a été déposée.
Plaintes entachées de mauvaise foi
Les plaintes entachées de mauvaise foi sont celles déposées par une personne qui sait que la plainte n'est pas fondée. Ces plaintes sont très rares. La chose peut tout de même se produire, et vous pouvez indiquer, dans la politique, la procédure qui sera suivie à l'égard de telles plaintes. Une plainte entachée de mauvaise foi devrait donner lieu à des mesures de réparation et à des sanctions équivalant à celles auxquelles donnerait lieu le harcèlement lui-même.
Vous trouverez des exemples à cet égard dans le modèle de politique, sous les rubriques Plaintes entachées de mauvaise foi, Mesures de réparation à l'égard de la victime et Mesures correctives à l'égard du harceleur.
Surveillance de l'application de la politique
Vous devriez expliquer brièvement de quelle manière vous entendez surveiller l'application de la politique afin de vérifier son efficacité. Indiquez aux employés comment procéder pour faire connaître leurs réactions, et dites-leur à quelle fréquence vous réexaminerez la politique. Le mieux serait sans doute de procéder à ce réexamen deux fois l'an, dans le cas d'une politique qui vient d'être instaurée. De toute façon, il est sans doute opportun de revoir la politique tous les ans afin de tenir compte d'éventuels changements dans la structure de l'organisation ou d'autres changements susceptibles d'avoir une incidence sur la politique.
Dans le cadre de cet examen de la politique, vous devriez vous assurer que :
- la politique a été comprise des employés, ils y ont fait confiance et ils l'ont appliquée;
- le traitement des plaintes a été rapide, approfondi et efficace;
- aucune mesure de représailles n'a été prise contre les personnes qui ont déposé une plainte ou qui ont collaboré à une enquête sur une plainte
| Plan d'action L'élaboration d'un plan d'action est une façon efficace de garantir que des mesures concrètes seront prises en temps opportun. Le plan doit porter entre autres sur les éléments suivants :
Le plan d'action devrait préciser le secteur ou la personne responsable de chaque élément et les dates prévues d'achèvement des différentes tâches. |
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